Wyzwania rynku pracy
Trendy globalne
Dla obserwatorów rynku w Polsce ostatnie kilka lat to okres dynamicznych zmian - zarówno na zasadzie transformacji jak i pojawiania się zupełnie nowych zjawisk. Jednym z nich jest powstały kilka lat temu sektor usług skupionych w centrach procesów biznesowych. Ośrodki te funkcjonują zarówno w formie Shared Services Centres (SSC), czyli jako centra stworzone przez daną organizację na jej wewnętrzne potrzeby, które skupiają różnorodne funkcje wsparcia (takie jak np. księgowość, IT, administracja kadrowa itd.). Są to też centra typowo outsourcingowe, w których ma miejsca obsługa procesów biznesowych na zlecenie klienta zewnętrznego (BPO – Business Proccess Outsourcing). Zarówno jeden jak i drugi model należy do aktualnie obowiązujących globalnych trendów prowadzenia biznesu. PriceWaterhouseCoopers opublikował w bieżącym roku raport (1) wskazujący na to, że zjawisko outsourcingu i jego znaczenie będzie się nasilać. Blisko 90% ankietowanych reprezentujących klientów outsourcingu uważa, że dostarcza on korzyści zakładanych w planach biznesowych. Ponadto aż 90% klientów - zarówno zadowolonych jak i niezadowolonych z outsourcingu - twierdzi, że ponownie z takich usług będzie korzystać. Podobnie szybko rozwija się zjawisko tworzenia wewnętrznych SSC – osoby zarządzające globalnymi firmami doceniają zalety zjawiska takie jak: ekonomia skali, standaryzacja, integralność, specjalizacja, rozwój najlepszych praktyk, bezpieczeństwo oraz lepsze wykorzystanie środków (2). Ponieważ centra SSC uważa się, że mogą stanowić pierwszy krok do outsourcingu dobrze zidentyfikowanych procesów. A także ze względu na wiele zbieżności w samym sposobie organizacji funkcjonowania tego typu centrów skierowanych „na Klienta”, można przyjąć na potrzeby bieżącej analizy, że mamy do czynienia z jednym powszechnym zjawiskiem mającym spory wpływ na postrzeganie biznesu, a także stanowiącym swego rodzaju rewolucje na rynku pracy.
Kraków znowu stolicą?
Głównym powodem podejmowania decyzji o wprowadzeniu tak opisanych rozwiązań biznesowych jest czynnik kosztów. Kolejne istotne czynniki to jakość pracy oraz lokalizacja.
Tabela 1. Najważniejsze powody, dla których firmy decydują się na outsourcing.
Source: PricewaterhouseCoopers, "Outsourcing Comes of Age: The Rise of Collaborative Partnering", 2007.
Tabela 2. Kryteria wyboru lokalizacji SSC.
Source: Deloitte Advisory, Globalna Sonda Usług Wspólnych, 2005.
W takie kryteria, jak pokazują doświadczenia ostatnich lat, bardzo dobrze wpisuje się Polska - przyciąga bowiem inwestorów stosunkowo niskimi kosztami pracy, największym w Europie odsetkiem studentów wśród osób w wieku 20-24 lat oraz możliwością bezkolizyjnej (brak różnic czasowych) obsługi strategicznych lokacji skupionych zazwyczaj w Europie. Na tle innych polskich miast zdecydowanie wyróżnia się Kraków. To w naszym mieście w ciągu ostatnich kilku lat powstało większość nowotworzonych lub transferowanych do Polski centrów usług. Wzrost zatrudnienia odwzorowuje niesamowicie szybką dynamikę tego trendu: jak pokazują analizy Advisory Group TEST Human Resources liczba zatrudnionych w ciągu ostatnich dwóch lat praktycznie podwoiła się i nadal rośnie tempo wzrostu.
Tabela 3. Employment in SSC/BPO in Kraków.
Source: Advisory Group TEST Human Resources Survey 2007
Kraków dysponuje liczbą studentów sięgającą ponad 210 tysięcy (liczba ta rośnie z roku na rok w granicach około 10-12 tysięcy), co daje mu drugie miejsce w Polsce pod tym względem (za Warszawą). Równocześnie płace są o około 30%-40% niższe od płac w stolicy. Jeśli potraktować Kraków i Katowice jako jeden makroregion (taki sposób podejścia jak i zjawisko migracji staje się coraz częstsze) można mówić o bardzo wysokim potencjale tak ujętego rynku pracy. W kombinacji z innymi zaletami miasta w oczach inwestorów, także niebagatelnym kryterium atrakcyjności Krakowa jako miejsca do życia, zaczyna kształtować się wizja rozwoju dla miasta jako Stolicy Usług. No coż. Historia lubi zataczać koła…
Tabela 4. Students number - Kraków i Katowice (one labour market).
Source: National Statistics Office, 2006.
Pracownik jako dobro
To ludzie stanowią główny czynnik sukcesu i konkurencyjności w centrach usług – ten dosyć oczywisty fakt widoczny jest już w procesie decyzyjnym inwestorów. Jak pokazują Globalne Sondy Usług Wspólnych przeprowadzone przez Deloitte Advisory w 1999, 2003 i 2005 roku, aż cztery spośród sześciu głównych kryteriów podjęcia decyzji o lokalizacji, wiążą się z czynnikiem ludzkim (Tabela 2 – czynniki zaznaczone na czerwono)
W takim ujęciu coraz częściej zaczyna się również podchodzić do polityki personalnej, której transformacja, również w podejściu głównych zarządzających przypomina w pewnym stopniu zmiany zapoczątkowane kilkadziesiąt lat temu w produkcji przez branżę motoryzacyjną i stanowiące rewolucję w zarządzaniu biznesem oraz w podejściu do pracownika. Jednorazowy koszt pozyskania pracownika, przeszkolenia go oraz dalszego opłacania jego pracy nabiera perspektywy długoterminowej. Rotacja pracowników wyższa niż w innych sektorach rynku (wg naszych danych sięgająca czasami 25%-30%) wydaje się być efektem typowym dla tak szybko rozwijającego się sektora. Wydaje się, że są to nieuniknione skutki uboczne nagłej transformacji i „zachłyśnięcia się” rynku nowymi możliwościami, która to sytuacja wydaje się, że zaczyna powoli podlegać normalizacji. Liczba rosnących konkurencyjnych pracodawców wpływa istotnie na przeorientowanie rynku pracy z „rynku pracodawcy” na „rynek pracownika”. Taka sytuacja skłania zarządzających do podejmowania różnorodnych działań stablizacyjnych i czyni organizacje bardziej dojrzałymi. Tym bardziej, że pól do działania wydaje się, że nie brakuje. Poniżej zostały przedstawione niektóre wyniki sondy przeprowadzonej pod koniec 2006 roku w oparciu o opinie osób zarządzających w centrami usług wspólnych lub ich działami personalnymi w Krakowie.
Tabela 5. Dlaczego pracownicy centrów odchodzą z pracy?
Source: Advisory Group TEST Human Resources Survey 2006.
Tabela 6. Z czego pracownicy centrów są najbardziej niezadowoleni?
Source: Advisory Group TEST Human Resources Survey 2006.
Oczywiście pozostaje ryzyko globalne, związane z możliwością relokacji procesów do innych bardziej atrakcyjnych regionów. Jeszcze nie dawno z obawą mówiło się o nowych krajach członkowskich UE takich jak Rumunia i Bułgaria. I zapewne nie uniknie się niektórych transferów spowodowanych czynnikiem kosztowym, o czym dowodzą już doniesienia z rynku. Z drugiej strony jednak nasila się zjawisko związane z lokowaniem w naszym regionie nie tylko prostych operacji, ale również ośrodków kompetencyjnych. I być może to zadowolenie klientów (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych) będzie miało coraz większy wpływ na decyzje. Już znane są przypadki, gdy na wyraźne zalecenie klienta jest on obsługiwany przez centrum w Polsce, w sytuacji gdy miał on możliwość porównania jakości obsługi świadczonej przez np. zespół z Wielkiej Brytanii, a potem w zastępstwie przez polskie centrum. To również zapewne stanowi istotne kryterium wzrostu tego sektora. Wydaje się, że w takiej sytuacji stosowanie „dobrych praktyk” w zarządzaniu jest konieczne i zasada „wystarczy być” stanowi zaledwie czynnik sine qua non, ale nie jest wystarczająca.
Jak pokazują zaprezentowane dane, polityka wynagrodzeń jest strategicznym elementem sukcesu przedsięwzięcia. Advisory Group TEST od końca 2005 roku prowadzi badania rynku płac w tym sektorze (ukazały się już dwa raporty płacowe z tej tematyki, trzecia edycja w przygotowaniu). Powszechnym zjawiskiem staje się docenianie wagi zarządzania personelem. W większości centrów funkcjonują wewnętrzne procedury dotyczące: adaptacji do pracy, rekrutacji i selekcji pracowników oraz szkoleń. Prawie połowa tych firm planuje również ścieżki kariery dla swoich pracowników. W około połowie badanych podmiotów obowiązują formalne reguły awansowania i przesunięć pracowników, zwalniania zatrudnionych, a raz w roku przeprowadzane są oceny okresowe. W co trzeciej analizowanej firmie wynik oceny okresowej ma bezpośrednie przełożenie na wysokość wynagrodzenia. W blisko dwóch trzecich firm wysokość wynagrodzeń ustala się w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy. Powszechnie funkcjonują również wydzielone Działy Personalne zatrudniające w blisko połowie firm trzy lub więcej osób.
Na każdym ze szczebli zarządzania (od dyrektorów, po personel podstawowy) obserwuje się około 10% wzrost wynagrodzenia w ciągu roku. Co pokrywa się w dużej części, warto zauważyć, z wysokością wzrostu płac w całym kraju. Na każdym z poziomów stanowisk coraz istotniejszą cześć wynagrodzenia stanowi część zmienna (różnego rodzaju premie, prowizje, dodatkowe pensje) a także różnego rodzaju benefity. Przy czym różnica pomiędzy płaca podstawową a płaca całkowita jest najbardziej widoczna na stanowiskach dyrektorskich. Niemal co trzeci z analizowanych dyrektorów finansowo-księgowych otrzyma premię regulaminową, ponad połowa - premię zadaniową i prowizję od indywidualnych wyników, natomiast 17 proc. spośród nich może liczyć na dwie dodatkowe pensje w ciągu roku.
Eksperci zwracają uwagę na zrównywanie specjalistów i menedżerów pod względem istotności dla rozwoju przedsiębiorstwa. Tendencja ta przejawia się podczas tworzenia indywidualnych ścieżek kariery. Firmy zdają sobie sprawę, że nie wszyscy pracownicy mają predyspozycje do zarządzania, więc nie każdy awans zawodowy powinien polegać na objęciu stanowiska menedżerskiego. Nie każdy dobry specjalista musi być jednocześnie dobrym szefem. Zatem, aby nie utracić cennego specjalisty, fundując mu „za wszelką cenę” stanowisko kierownicze, warto przygotować dla niego inną drogę rozwoju. Tak właśnie postępują kierownictwa centrów, w których powstają zupełnie nowe stanowiska starszych specjalistów i ekspertów, mające zastosowanie tylko w firmach tego typu.
Warto także zauważyć, iż w centrach usług biznesowych, bardziej niż w firmach działających w innych branżach, doceniana jest rola motywacyjna różnego typu bonusów pozapłacowych. Pracodawcy prześcigają się w pomysłach, zwiększających różnorodność ofert.
Zdaniem ekspertów ds. zarządzania personelem to właśnie różnorodność tych składników będzie miała znaczący wpływ na konkurencyjność płac, przyciąganie i zatrzymanie pracowników w firmie w szybko zmieniających się realiach współczesnego rynku pracy. Ponieważ w centrach usługowych lwią część wszystkich kosztów związanych z prowadzeniem działalności biznesowej stanowią koszty pracy, dlatego należy się spodziewać, iż w centrach usługowych będą bardziej zyskiwały na znaczeniu dodatkowe świadczenia pozafinansowe, a także możliwości rozwoju oferowane pracownikom.
Marta Donhefner-Wojtkiewicz
Executive Search & Business Development Director,
Advisory Group TEST Human Resources
1) PricewaterhouseCoopers, "Outsourcing Comes of Age: The Rise of Collaborative Partnering", 2007. Opracowany na podstawie opinii prezesów i dyrektorów z 19 krajów świata zebranych na szczycie w Davos.
2) Deloitte Advisory, 2005.